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Hardliner: Wenn der autoritäre Führungsstil an Autorität verliert

Beitrag Cornelia Wüst vom 13. Januar 2014

Geschäftsreise mit der Bahn zwischen München und Frankfurt. Der Mitreisende am Telefon sichtlich ungehalten: „Und wenn sie (Anm. gemeint war wohl eine Mitarbeiterin) nicht ab sofort spurt, kann sie sich einen neuen Job suchen. Das können Sie gerne genauso weiter geben“. Führungsstil aus dem letzten Jahrhundert? Wohl kaum. Im Führungskräfte- und Team-Coaching begegnen wir regelmäßig diesen Situationen. Noch – denn die Führungskraft, die Autorität ausstrahlen möchte, wird Einstellung, Kommunikation und Verhalten entwickeln müssen, um die Besten an das Unternehmen zu binden.

Immer noch gibt es genügend Führungskräfte, die autoritäre Führung gleichsetzen mit Führungsstärke, Entscheidungs- und Durchsetzungsstärke. Manche Führungskräfte erzählen gar mit Stolz, wie sie ‚wieder Ordnung reingebracht haben‘. Auf meine Frage an eine Führungskraft während eines Coachings in einem ähnlichen Fall, konterte mein Gesprächspartner: „Man darf ja wohl mal Klartext reden, der Arbeitsplatz ist kein Wunschkonzert, wenn ich immer so empfindlich reagieren würde. Ich bin eben authentisch“.

In diesem Fall sprechen Führungskräfte gerne von der eigenen Authentizität als Freischein für unangemessenes Verhalten am Arbeitsplatz - kommunikative Grenzgänger, hilflos im Gefühlsdschungel eines subjektiv empfundenen, drohenden Kontrollverlustes. Die Universität Berlin zeigte in einer Studie auf, dass unter den mehr als 4000 teilnehmenden Arbeitnehmern 20 Prozent regelmäßig persönlichen Beleidigungen, Kritik vor Kollegen, unangebrachter Ton bis hin zum Anschreien ausgesetzt seien. Die Folgen sind fatal für Motivation, Identifikation und letztendlich den wirtschaftlichen Erfolg oder gar kontraproduktiv für die Reputation einer guten Arbeitgebermarke. Immer noch zu häufig werden Führungskräfte – auch Projektleiter – aufgrund der fachlichen Erfolge Mitarbeiterverantwortung übergeben.

Häufig genügt ein verbaler Ausrutscher vor versammelter Mannschaft um Mitarbeiter in lähmendes Schweigen zu versetzen. Kaum ein Mitarbeiter wird sich unter dieser Art Führungsstil mit neuen Ideen oder Verbesserungsvorschlägen einbringen. Im Verhalten unberechenbare Führungskräfte erzeugen konsequent Entwicklungsstillstand, Dienst nach Vorschrift. In ausgeprägt hierarchischen Strukturen ein besonderes Risiko.

Was autoritären Führungskräfte fehlt, ist die persönliche Reflexionsfähigkeit und Einsicht über eigenes Fehlverhalten, über die Wirkung auf das zu führende Team bei unangemessenen Reaktionen, wertschätzende Kommunikation (auch unter Stress) und vor allem: alternative Handlungsoptionen. Berechenbarer Führungsstil erzeugt Vertrauen, wo Vertrauen ist, können Innovationen entstehen. Ein vertrauensbasierender Führungsstil ist stabil genug, um Führungsfehler auszuhalten – ohne an Autorität zu verlieren. Weil Mitarbeiter wissen, worauf sie sich verlassen können und sich dann auch einlassen wollen.

Trainings zur Vorbereitung von Führungsaufgaben sind hilfreich zur Vermittlung von Methoden und Tools. Coaching setzt da an, wo Training aufhört, an der persönlichen und individuellen Weiterentwicklung als Führungskraft. Damit die Besten dann auch bleiben, der Beitrag zum unternehmerischen Erfolg gewährleistet wird.

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